一、HRBP是一個工作理念，針對業(yè)務(wù)痛點提供解決方案

為什么說HRBP是一個工作理念？

HRBP，叫做業(yè)務(wù)伙伴，“伙伴”給我們帶來一個新的理念，我們?nèi)肆Y源的價值，究竟在哪里，它提出了一個很好的思路——業(yè)務(wù)伙伴。

而業(yè)務(wù)伙伴的核心和精髓就是一句話，叫做理解業(yè)務(wù)，識別痛點，能夠針對痛點提供解決方案。

這個方案，可能是人力資源方案，也可能和人力資源看似沒有什么關(guān)系，但是結(jié)果要能夠解決業(yè)務(wù)的問題和痛點，支撐業(yè)務(wù)成功。

舉個例子：

一個團隊有很多問題。

首先，這個團隊老員工少，新員工多，骨干員工就更少了，所以整個團隊的這個戰(zhàn)斗力非常弱；

第二個問題，這個團隊技術(shù)積累做的不是太好，三個月以前犯的錯，三個月以后換個人做又會犯同樣的錯誤；

第三個，整個的團隊的員工的士氣比較低落，員工經(jīng)常加班加點去趕進度，但是部門的業(yè)務(wù)，依然不成功，長期如此員工就很疲憊。

問題很多，但是當(dāng)前最需要解決什么？是員工的士氣改善還是其他的問題？

這個部門它是有三個硬件平臺，支撐產(chǎn)品線，高、中、低三類產(chǎn)品的開發(fā)。

那么這三類產(chǎn)品，幾十款產(chǎn)品，三個平臺，功能都差不多，那么三個平臺，它的工作量，可能就是三，如果說修改可能的問題數(shù)也是三。

但是如果能夠做規(guī)劃優(yōu)化成一個平臺，那么工作量理論上能夠減少到三分之一，那么問題數(shù)，理論上也能夠減少到三分之一。

經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)我們當(dāng)前最需要做平臺規(guī)劃，因為我給出的這個建議方案做的很細致，很到位，所以部長接受了，馬上就投入了有十幾個骨干去做平臺規(guī)劃和開發(fā)。

半年后平臺搞出來，應(yīng)用效果立竿見影。

工作量大幅下降，問題數(shù)大幅減少，員工有更多的時間去趕進度去解決問題，部門的產(chǎn)品越來越成功了。

雖然沒有做什么士氣改進活動，但是員工的士氣自然就上來了。

在上面這個案例中，我們?nèi)肆Y源好像做了一些和人力無關(guān)的事情，給業(yè)務(wù)部門一個平臺規(guī)劃的方案，這個方案好像是一個技術(shù)方案，跟人力資源沒有關(guān)系，但這個是我們?nèi)肆Y源做出來的，是我們BP做出來的。

這個案例告訴我們：人力資源做什么，是源自業(yè)務(wù)的需要。因為業(yè)務(wù)的痛點需要我們幫助它改善，解決方案并不一定非得是人力資源方案。

有人可能問，我不懂技術(shù)，這個方案能做得出來嗎？

我想告訴大家，我也不懂這門技術(shù)，為什么我能做出來？

這些理念沒有一句話是我的原創(chuàng)，都是這個部門的骨干的一些想法和建議，只不過我通過訪談把他們挖掘出來，梳理出來，整理出來，形成一個方案反饋給業(yè)務(wù)主管。

二、HRBP的定位：管控部門 OR 服務(wù)部門

我們?nèi)肆Y源很多部門把自己定義成一個管控部門，我管控你的招聘，我管控你的績效，我管控你的晉升；

有的覺得人力資源是一個服務(wù)部門，在我看來，人力資源無論是定位為管控部門還是服務(wù)部門，我覺得都不是太到位。

首先說管控，你人力資源想管控你管控得了嗎？

比如說招聘，一個崗位空缺了這個崗位，要求是本科畢業(yè)以上，但是業(yè)務(wù)部門，他面試了一個大專生，但是他覺得非常不錯，他想要。

人力資源部說不行，那么問題來了，那人力資源都不同意，你能夠承擔(dān)這個責(zé)任嗎？業(yè)務(wù)部門想要可以，那么你想清楚了。

人可以要，那么同時要這個人如果沒有用好，如果不合適，那么后果你怎么能讓人事部門承擔(dān)呢？

選人用人，在華為都是業(yè)務(wù)部門的事情，這樣才是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。

所以我們講，什么叫做BP，首先我們說它是一個工作理念，它強調(diào)我們?nèi)肆Y源做什么，BP做什么。

做什么這個工作源頭是源自業(yè)務(wù)的需要，不是我們?nèi)肆Y源認(rèn)為它是怎么樣，這個是我們?nèi)肆Y源容易犯錯的，我們常常以專業(yè)的思維看業(yè)務(wù)部門，這樣容易忽視業(yè)務(wù)部門的需要。

BP強調(diào)人力資源做什么？源自業(yè)務(wù)的需要。

我們的專業(yè)知識本身是沒有任何價值的。

你花了很多的時間搞了一個方案，但是不能給業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造成功的這個方案，就是一堆垃圾，就是一堆白紙。

哪怕你用了最好的技術(shù)，最先進的理論。只有為業(yè)務(wù)部門帶來成功才有價值。

所以，BP首先是一個工作理念，我們說公司的人力資源部的部長，他是公司老板的BP；

其次才是一個工作崗位，專門設(shè)置BP的崗位人員，深入一線，直接去感受業(yè)務(wù)的需要，直接針對業(yè)務(wù)的需要，去展開人力資源工作。

在這里面，我們特別強調(diào)，HRBP是業(yè)務(wù)伙伴，而不是業(yè)務(wù)部門的伙伴，我們的工作輸入是來自業(yè)務(wù)的需要，不是業(yè)務(wù)部門的需要。

有人說，業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部不是一回事嘛？不是一回事。

業(yè)務(wù)部門的要求和業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)要求是不一樣的。

業(yè)務(wù)部的要求是被動的去接受，而業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)呢？我們是主動的理解主動去識別痛點，主動去提供解決方案，解決業(yè)務(wù)的痛點。

三、HRBP與三支柱：站在肩膀上整合解決方案

 在華為標(biāo)配是150-200人配一個HRBP，要求HRBP和業(yè)務(wù)部門在一起辦公，通過這樣的要求，我們期望BP能夠理解業(yè)務(wù)，能夠識別出痛點，能夠有效解決業(yè)務(wù)的問題。

BP要想做到這個工作，需要另外兩個角色的大力支撐，一個是HRCOE，一個是HRSSC。

HRSSC定位是什么？

HRSSC，我們稱為人力資源人事服務(wù)共享中心，就是把人力資源人事行政類的工作。

比如說合同的簽署、五險一金、考勤等等全部剝離到這個部門來做，讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業(yè)性工作。

HRCOE定位是什么？

HRCOE我們稱之為人力資源的領(lǐng)域?qū)＜?，兩個關(guān)鍵定位：第一是公司各人力資源領(lǐng)域的制度流程的制定者、看護者、維護者；第二是公司人力資源這些領(lǐng)域制度、流程在整個公司一致性落地的一個推動者。

BP定位是什么？

第一個，理解業(yè)務(wù)，識別痛點，能夠針對業(yè)務(wù)的痛點，提供人力資源整體的解決方案；第二個，BP是公司人力資源各領(lǐng)域的制度和流程在本組織有效落地的一個支撐者。

為了把這些事情做好，BP就要具備HRCOE的關(guān)鍵領(lǐng)域的知識和技能，特別是領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)、績效管理、人才管理等工作。這些工作，是必須非常核心的。

所以，BP要站在HRCOE肩膀上，能夠把HRCOE相關(guān)領(lǐng)域的這些技能能夠掌握，把它整合成解決方案，去解決業(yè)務(wù)的問題。

四、華為HRBP的6個角色，HRBP團隊的職責(zé)呈現(xiàn) 

為了把BP做好，在華為給BP專門定義了相應(yīng)的角色、職責(zé)，一共是6個：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴；HR解決方案的集成者；HR的運作者；員工關(guān)系管理者；

變革的推動者；

核心價值觀傳承的驅(qū)動者。 

這六個角色就是華為定位BP呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門的一個角色職責(zé)，這6個角色我們說既可以說是某一個BP的這個定位呈現(xiàn)，也可以是BP團隊的整體呈現(xiàn)。

比如，某一個BP能力很強經(jīng)驗很豐富，可以把6個方面的角色同時都做好，可以直接呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門。

這6個角色，如果說有的BP能力稍微弱一些，工作經(jīng)驗稍微薄弱一些，可以是依賴于整個團隊，通過團隊的力量來呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門。

五、HRBP隸屬關(guān)系，根據(jù)管理成熟度調(diào)整

BP可以屬于業(yè)務(wù)部門，也可以屬于人力資源，需要根據(jù)公司HRBP的成熟程度，在不同的階段可能要做不同的設(shè)置。

比如說華為在這個BP的建設(shè)初期，HRBP的組織關(guān)系屬于人力資源部，它實線要向人力資源部匯報，虛線向業(yè)務(wù)部門匯報。

現(xiàn)在在華為BP所在的這個部門是BUHR管理部，這個管理部，實線是屬于所在大部門業(yè)務(wù)的管理者，虛線屬于上級人力資源管理體系。

有些公司一開始就把BP歸屬于業(yè)務(wù)主管，BP就抱怨說把自己做成了大秘、助理的角色，沒有體現(xiàn)BP的價值。 

在BP還沒有成熟的時候，把他設(shè)置在業(yè)務(wù)部門也有問題。

因為BP剛剛開始實施，大家對BP的定位和職責(zé)都不是很清晰，都處于探索的階段，業(yè)務(wù)主管就會根據(jù)自己的理解去要求BP，慢慢就有可能會把BP做成秘書或者助理。

先把BP實線歸屬于人力資源，確定BP的工作方向；業(yè)務(wù)部門主管可以提要求，但是最終BP做什么，還是要在整個人力資源的大框架下。

等BP成熟了，業(yè)務(wù)主管和人力資源的主管定位職責(zé)達成共識了，這個時候可以把BP的實線的管轄權(quán)放到業(yè)務(wù)部門。

為什么在BP成熟之后又放到業(yè)務(wù)部門呢？為了能夠相應(yīng)及時高效地響應(yīng)業(yè)務(wù)的要求。

六、HRBP如何理解業(yè)務(wù)？BLM模型理解痛點

BP怎么樣才算是理解業(yè)務(wù)？

要看決定業(yè)務(wù)成功背后的關(guān)鍵要素是什么，在這些關(guān)鍵要素上，組織當(dāng)前的現(xiàn)狀是什么，現(xiàn)狀和期望的差距就是痛點，這個痛點可能就是我們?nèi)肆Y源的一個價值切入點。

怎么樣全面的去理解業(yè)務(wù)痛點？

一種方式是根據(jù)自己的理解，自己的認(rèn)識去了解，這個理解不夠系統(tǒng)不夠全面。

我們建議用一些成熟的模型幫助我們更好的理解組織，模型很多，在華為推薦用的一種模型是BLM模型，全稱叫做業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。

它是從IBM引入，開始是作為戰(zhàn)略管理的一個工具，后來BP發(fā)現(xiàn)這個模型也可以更好的幫助我們?nèi)肆Y源去理解業(yè)務(wù)，識別出它的痛點，然后把它用于做業(yè)務(wù)理解的一個參考模型。

BLM模型告訴我們，決定組織業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵要素有兩大類：一類是戰(zhàn)略，一類是執(zhí)行。

什么是戰(zhàn)略？

核心要點：第一個是戰(zhàn)略意圖，第二個是市場洞察，第三個是創(chuàng)新焦點，第四個是業(yè)務(wù)設(shè)計。

戰(zhàn)略意圖是指我們到底想在這個行業(yè)排第幾。

市場洞察就是看市場、看宏觀政策環(huán)境、看技術(shù)的發(fā)展、看對手、看我們價值客戶的關(guān)鍵訴求。

市場洞察的結(jié)果是一個趨勢，這個趨勢給我們的機會點在哪里，它的風(fēng)險在哪里。

趨勢看到了，機會點看到了，風(fēng)險看到了，下邊就是創(chuàng)新焦點，也就是我們怎么樣做，能夠更好的去抓住這個市場的一個機會，規(guī)避這個風(fēng)險，能夠比對手做的更好。

創(chuàng)新怎么創(chuàng)？

不是僅僅考慮你當(dāng)前有什么，要超越你當(dāng)前的職業(yè)，要有宏大的追求，通過這三個維度的戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點。

業(yè)務(wù)設(shè)計就是：誰是我的客戶，他的價值訴求是什么，我們?nèi)绾胃玫淖鰸M足客戶的需要，比對手做的更好。

舉一個例子：

華為Mate7手機賣得不錯，有三個賣點：第一大屏，第二個是大容量，第三個賣點是全金屬外殼。 

這個三大賣點滿足白領(lǐng)商務(wù)人士的需求，這些人希望大屏可以在手機上處理信息，電池耐用不要老充電，還要外觀大氣，而華為mate7剛好滿足這幾個方面，所以這個就是很好的定位設(shè)計。

中國智能手機前5強出來了，華為排第一，oppo vivo上來了。大家都是做智能手機，有些人做的不好，有些人做的好，這個就是執(zhí)行。

有些組織執(zhí)行力強，就能把該做的事情做的很好，那么有些組織執(zhí)行力弱一些，做的就不是那么好。

執(zhí)行有三個關(guān)鍵要素：一個是組織，一個人才，一個是文化氛圍。

組織包括組織的結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)、流程、規(guī)章、制度。

人才包括在各個職能點和流程上的人，包括我們管理干部還有專業(yè)崗位上的員工，這些人他們的能力和他們的意愿。

文化氛圍是非常的關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，華為極為重視?！百Y源是會枯竭的，只有文化才會生生不息”，華為一直強調(diào)奮斗文化。

華為認(rèn)為，公司的成功不是靠金錢，不是靠什么技術(shù)，也不是靠什么背景，而是靠奮斗。

這個文化氛圍一點也不虛，直接影響員工的觀念，而觀念又影響行為。

七、HRBP關(guān)鍵工作：管理干部的3個問題 

組織、人才、文化氛圍方面，也是我們?nèi)肆Y源能夠做的事情。那么作為BP，能夠做的，主要是在人才方面。

BP在人才方面做什么？主要就是管理干部。

而管理者的能力和水平直接決定這個團隊的戰(zhàn)斗力，所以提升業(yè)務(wù)主管的管理意識和管理水平就是BP的一個關(guān)鍵性的工作。

怎么來提升管理者的意識和管理水平？就要去看當(dāng)前管理者遇到的痛點在哪里。

我們管理者常見的問題無外乎就幾個：第一個問題，干部的意識問題。我在這個層面，我在這個領(lǐng)域的管理崗位上，什么是我的工作重點，我的工作方向應(yīng)該在哪里。第二個，要掌握做好這些職責(zé)所需的知識和技能。第三個，意愿的問題。有意愿去履職，有意愿去學(xué)習(xí)成長。

第一個，很多管理者是從業(yè)務(wù)骨干部門上來的，他們也就是忙于具體的業(yè)務(wù)，忙于技術(shù)問題，對管理、對組織能力建設(shè)的重視和投入非常的不足。

有一個現(xiàn)象，“高層干中層的事，中層干基層的活，基層員工沒事就想著升職”，這個問題就是我們常說的缺位和錯位。

有人說，高層把下屬培養(yǎng)出來后，你可以“喝茶”去了，怕“教會徒弟餓死師傅”，這個是大錯特錯，即使是培養(yǎng)出來了也不可能“喝茶”。

為什么？因為你高層有很多高層該做的事情，不可能授權(quán)給其他人的，比如說定戰(zhàn)略、建組織、樹文化，這是高層要做的。

這就是管理意識的問題。 

第二個是管理的技能，如何去做好這個定戰(zhàn)略，如何去做好建組織。

第三個意愿問題，單純靠培訓(xùn)、培養(yǎng)是不夠的，要靠一個管理體系。

好干部，是管理出來的。好干部的管理在華為主要包括三個方面：第一個是管理崗位的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)；第二個是基于管理崗位認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)的選任與預(yù)留；第三個確保選任與預(yù)留能夠真正落地的運行機制。

什么是管理認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)？

就是建立一個文件明確這個層面應(yīng)該是干什么，比如說華為定義研發(fā)的基層管理者叫做專業(yè)隊伍，領(lǐng)技術(shù)，帶隊伍，他是團隊知識技能的帶頭人，他是團隊建設(shè)責(zé)任者。

認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)有什么用？

第一個，牽引、規(guī)范、約束、帶領(lǐng)崗位管理者做事情。

第二個，它是選任預(yù)留的基礎(chǔ)。干部選任考核什么？

很多公司考核組織業(yè)績，這是不夠的，我們還要看干部的管理過程和管理的效果，要基于他的認(rèn)知去考核。

如何去培養(yǎng)？

華為有幾個重要的培養(yǎng)方法：第一個是角色認(rèn)知課堂培訓(xùn)；第二個是角色認(rèn)知案例研討；第三個叫做角色認(rèn)知管理輔導(dǎo)；第四個叫做角色認(rèn)知診斷輔導(dǎo)。

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